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关于财务管理的案例

2017-06-11 投稿作者:小妞让爷(づ ̄3 ̄)づ╭个 点击:830

篇一:关于财务管理的案例

案例一财务管理目标演进——MT 企业财务管理目标选择 [基本案情] 化名MT企业,成立于1960 年,属国营单位,当初设矿时,全部 职工不过200 人,拥有固定资产40 万元,流动资金10 万元,矿长王宏志等一班人均享受国家 处级待遇,并全部由上级主管部门 ——某地区煤炭管理局任命。企业的主要任 务是完成国家下达的煤炭生产任务,下图是该厂1975 年至1979 年间的生产统计。

MT 企业生产任务完成统计表 多次成为地区劳动模范。MT企业生产的煤炭属优质煤,由国家无偿调配,企 业所需的生产资料和资金每年均由某地区煤炭管理局预算下拨。曾有参观团问过 王矿长:你们的材料充足吗?车辆够用吗?王矿长没有直接回答,却领着他们参观 了一下仓库。参观团所见:仓库堆满了尖镐、铁锹等备用工具,足可以放心地使 年,车库停放着5辆披满灰尘的解放牌汽车。有人用手一擦,惊叹道:呵, 全是新车,你们企业真富有! 进入八十年代,经济形势发生了深刻变化,计划经济结束,商品经济时代开始。由于国家对企业拨款实行有偿制,流动资金实行贷款制,产品取消调配制,导致 MT 企业昼夜之间产生了危机感,好在王宏志矿长能够解放思想,大胆改革。首 先成立了销售部,健全了会计机构,引入一批刚刚毕业的大学毕业生,在社会上 又招聘一批专业人才,使企业人员素质大幅度提高,队伍壮大到400 人。人员管 理方面打破大锅饭,引入竞争机制,工效挂钩;物 资管理方面实行限额领料、 定额储备、定额消耗制度;成本管理方面推行全员负责制;生产管理方面实行以 销定产,三班工作制;销售管理方面实行优质优价,送货上门制度等等。按王矿 长的话讲:我们所做的一切管理工作都是为了实现自负盈亏,多创造利润,为国 家多做贡献,为企业员工多发奖金,多搞福利。

MT企业1985—1989 年间的生产经营统计表 抓大放小政策的实施,MT企业不得已走上了股份制改造之路,1994 年10 国家将MT企业的净资产2000 万元转化为2000 万股,向社会发售,每股面值1 元,售价2 元,民营企业家石开购得1000 万股,其余股份被50 位小股东分割, 石开成为当然董事长,经董事会选举,董事长任命,杨记担任MT 股份有限公司 总经理。辛苦工作几十年,卓有贡献的矿长王宏志 MT公司成立之后,决策层开始考虑负债融资问题,目标资本结构:自有与借 入之比为 1:1;其次要考虑的是更新设备,引进先进生产线等重大投资问题。

董事会决议:利用5 年左右时间使企业的生产技术水平赶上一流,企业产品在本 地区市场占有率达到20%,在全国市场占有率达到3%,资本(自有资金)报酬率 达到 1、MT公司财务管理目标的演进过程。

资料来源《财务管理学教学案例》吴平安等编著中国审计出版社 案例二 天桥商场是一家老字号商业企业,成立于1953 20世纪 50 年代,天桥 商场是全国第一面“商业红旗”。

80 年代初,天桥商场第一个打破中国 30 资制,将商业11 级改为新 月,天桥商场股票在上海证券交易所上市。

1998 ,北大青鸟有限责任公司和北京天桥百货股份有限公司发布公告,宣布北大青鸟通过协议受让方式受让北京天桥部分法人股 股权。北大青鸟出资 6000 多万元,拥有了天桥商场 16.76% 的股份,北大天桥 百货商场更名为“北京天桥北大青鸟科技股份有限公司(简称青鸟天桥)。此后天 桥商场的的经营滑落到盈亏临界点,面对严峻的形势,公司决定裁员, 控制成 1999年11 月18 下午,北京天桥商场里面闹哄哄的,商场大门也挂上了“停止营业”的牌子。

11 ,很多顾客惊讶地发现,天桥商场在大周末居然没开门。据一位售货员模样的人说:“商场管理层年底要和我们终止合同,我们 就不给他们干活了。”员工们不仅不让商场开门营业,还把货场变成了群情激愤 的论坛。

1999 ,对北京天桥北大青鸟科技股份有限公司管理层和广大员工来说,是黑色的 15 天!在这 15 天里,天桥商场 经历了 46 年来第一次大规模裁员;天桥商场被迫停业 天之久,公司管理层经受了职业道德与人道主义的考验,做出了在改革的道路上是前进还是后退的抉 经过有关部门的努力,对面临失业职工的安抚有了最为实际举措,公司董事会开会决定,同意给予终止合同职工适当的经济补助,同意参照解除劳动合同的相 关规定,对 283 名终止劳动合同的职工给予人均 万元、共计300 万元左右 的一次性经济补助。这场风波总算平息。这次停业让公司丢掉了 400 万元的销 60万元的利润。

资料来源:http:// 400万元的销售额和 60 万元的利润。在风波的开始,青鸟天桥追求的是利润 最大化,而风波是在“企业价值最大化”为目标的指导下才得以平息的。

在市场经济条件下,企业控制成本,减员增效,追求利润最大化是十分正常的,但是当员工们的抵触情绪如此之强,事情已发展到管理者们难于控制的局面时, 一个企业就已经处于发展的非常阶段,此时就不能在以利润最大化来衡量企业的 行为,而是必须考虑出现这种 特殊情况后企业的应对措施。如果一味追求利润最大化,坚决对员工提出的意见不理采,谁都无法想象会出现什么结果。

为了企业的长远利益,首要的任务就是平息这场风波,安抚职工的情绪,所以适当的利润上的牺牲是必要的, 300 万元的支出可以换来员工的理解、支持、 换来商场的长期发展。否则,单是员工们静坐在大厅使商场不能营业的损失就是 巨大的。

财务管理的目标要根据具体情况来决定,而且这个目标也不可能是一成不变的,对财务管理目标的适当调整是必要的,只有这样,才能在不断变化的中原油 田财务管理机制调整案例 中原油田位于河南、山东两省交界处,勘探区域横跨黄河两岸的淮阳、清丰、东明、兰考等12 个县区。1975 年被发现,1979 年开始投入开发建设,共打到并 开发了14 个油气田,累计探明石油地质储量约5 亿吨,天然气储量约1000 方米。目前原油年生产能力为375万吨,天然气生产能力为12 亿立方米,1999 年末拥有总资产173 亿元,净资产90 亿元;职工约9 万人。

中原油田的开发建设,为国民经济的发展做出了应有的贡献,创造了巨大的社会效益和经济效益,但是“八五”后期以来,发展中遇到了一些现实困难,出现了 发展、甚至生存的危机,这些问题突出表现在:债务沉重、资金缺口大;油气产 销价格长期倒挂,政策性亏损严重;勘查开发难度大,生产成本不断上升;后备 储量不足,产量急剧下滑,影响收人增长;人员大量富余,办社会的负担深重。

1995 年底,中原油田的负债总额已高达近百亿元,资产负债率 68%,从 1994 年起开始进入长达 10 年的还本付息高峰期,每年的还贷资金在 15 亿元以上, 约占当时原油销售收人的 40%。而作为一个资源开采型企业,由于受到后备储 量不足的制约,中原油田的原油产量却在连续下滑,从1988 年的722 万吨迅速 跌到1995 年的400 万吨。显然在这种情况下,中原油田的发展,甚至生存都面 临严重危机。残酷的现实迫使中原油田选择了改革之路,因为只有通过改革体制, 转换机制,强化管理,才能闯出一条求生存、图发展的道路。在油田高层决策者 的精心酝酿和周密运作下,中原油田从 1993 年起,以人事制度改革为突破口, 同时,大刀阔斧地进行了以重组内部机构、重建内部管理体系、重塑内部运行机 制为主要内容的内控机制改革,连续三年迈出三大步:第一步是进行了结构调整 和重组,解体了“小而全”、“大则全”的公司,而代之以专业化的公司,组建了专 业化集团;第二步是建立了资产经营和资本运营机制,变“输血型”为“造血型”, 变“粗放” 管理为“精细”管理,同时营造内部市场,变资源的“计划配置” 为“市场 配置”;第三步是改革旧的财务会计体制,建立高效的理财机制,变“先干后算” “先算后干”,变“事后监督”为“全过程、全方位监督”。

计划财务处负责全局的计划财务管理工作,将原来计划、财务两个部门分管的业务合并起来,根据油田发展战略和中长期发展规划,合理编制财务收支计划, 综合平衡经营计划和投资计划;协调组织会计核算中心、财务结算中心及投资管 理中心等单位开展工作,推进计划财务工作规范化、标准化、现代化进程。

财务结算中心具有内部银行资金管理的双重职能。企业内部单位相互提供商品、劳务等,都通过中心结算;各单位的资金,也都存入中心,用钱时到中心支 取,自有资金不足时可通过审批办理贷款,存款有息,贷款付息。财务结算中心 既管理内部结算,也负责对外支付;全油田只有结算中心可以在银行开户,所有 对外付款,大到上千万的设备价款,小到日常报销需要的现金支出,一切对外的 往来资金都必须经过财务结算中心这个“关口”。

中原油田的财务和会计一直合在一起管理,工作上也不分开,这种体制重视了会计的记账功能,却不利于财务管理职能的发挥。中原油田将财务和会计在机构 和职能上分设:全局设立会计核算中心对各单位的会计业务统一核算,财务管理 工作留在生产经营单位。生产经营单位的理财专家在本单位集中精力研究资金筹 集、物资采购、投资决策以及利润指标的实现等一系列财务管理问题,集中精力 研究本单位如何实现经营目标,如何分解承包指标,狠抓“降本增效”。财务与会 计的分设,将“同体核算反映”变为“异体服务监督”,使财务管理和会计核算两项 工作都得到了强化。会计核算中心独立于被核算单位之外,从体制上保证了会计 监督的独立性,改变过去那种无处不在的“你签字,我付款;你布置,我照办” 企业财务管理行为;会计核算中心高度统一了会计核算方法和口径,避免了会计核算的随意性,规范了会计核算行为,基本上杜绝了设置账外账、造假账、资金 体外循环等违法违纪现象。

中原油田在旧体制下产生了大量的对外投资,但各二级单位对投资的管理能力较差,加之这些投资先天不足,产生效益是十分困难的。投资管理中心的成立, 对这些投资进行统一管理,一方面尽最大潜力用活这些资产,另一方面也杜绝了 新的乱投资现象的发生。

预算管理是企业财务管理的核心。中原油田在年末制定下一年度的资金预算,月末制定下一月度的资金预算,围绕年度和月度经营目标的实现,逐项列出需要 的投资、支出等,分别以签订承包合同的形式落实到相关的单位,各单位再将指 标进一步分解到下一级单位直到员工个人。做到每个单位都有预算,每个人都明 白自己承担的指标,用员工自己的话说就叫“千斤重担大家挑、人人身上有指标”。

年度预算再分解落实到月,每月审核后执行。预算的制定简单,但确保全过程的 不折不扣执行就不是一件容易的事了,中原油田就是依靠新型的财务会计体制确 保了预算执行过程不走样。中原油田依靠计划财务处领导下的财务结算中心和会 计核算中心,构建了一套新型理财体制,使年度、月度预算指标的落实得到了有 力的保证。全局统一算大账,直属单位算中账,个人算小账,先算后干,边干边 算,年年算,月月算,天天算。现在的中原油田,每一个单位上自厂长、经理, 下至最普通员工,上自机关处室,下到班组、小队,年初算、年中算、年末还要 算。生产单位自然要算账,而机关处室、厂长、经理和员工个人为何要自己算账? 因为中原油田实行了资产有偿使用,对机关处室全年费用分别做出预算,与部门 正式签订承包合同,在支出时逐项扣除,坐车要交钱,办公室使用要按面积计费, 暖气、水、电等等的使用都是有偿的,有的预算还细划到了单台设备和人员,如 小汽车的修理、耗材、燃料、养路费等按车考核。每月由财务部门列出费用支出 考核明细表,逐项列示,节超一目了然,单位或部门费用超支会被扣发工资或根 本不予报销。

中原油田有近9万职工,1993 年时约有40 个二级单位。这些单位及其下属单 位都在银行开户,有的还在多家银行开户,全油田银行帐号达 1261 个。每个账 号都成了花钱的口子,每个单位,甚至二级单位的下属单位都有钱财支配权,各 上单位在不同程度上均有资金管理失控的现象,主要存在成本不清、对外投资不 清、职工分配不清、盈亏不清等情况。1995 年,中原油田把局属各单位的银行账号全部撤销,成立财务结算中心。在油田没有统一银行账号以前,全油田 1200 多账户中的存款总额虽高达上亿元,但由 于过于分散,每个账户平均不足 10 万元,根本形不成大的支付能力。资金集中 统一管理后,资金的沉淀量大大减少,周转速度放快,且支付能力成倍增强。另 外,各单位的资金往来一旦清晰,全局的资金状况也都清楚了。钱用的合理,符 合有关规定和生产的需要,“绿灯” 放行,否则,“红灯” 一亮,拒付。资金管理 职能和控制手段得到空前加强,有效地堵住了盲目投资、超预算花钱等口子。

中原油田曾经把经营权和财权都予以下放,油田下属二级单位、三级单位、甚至四级单位均有了经营权和财权。在经营搞活的同时,由于小的单位缺少有效的 监督机制,加之人为原因,随之而来的便是对外乱投资、乱开户、乱贷款、乱担 保、虚假会计信息泛滥等现象的滋生和蔓延。为扭转这种局面,中原油田决定收 回财权。财权的收回意味着集中,这种集中体现在管理上,钱仍是各单位的,各 局属单位也仍然独立核算,各单位的利润多了、成本降了,局里会按照承包合同 的有关条款予以兑现,兑现的钱和你自有的资金仍归各单位使用。集中管理的目 的是监督各单位钱花的合不合理,分配合不合理。财务结算中心严格执行“保证 支付、存款有息、借款收息、透支罚息”的规定,经营好且盈利的单位账上就有 钱,而亏损单位则不能再大开口子花钱。油田有了钱也不再是像撒胡椒面一样地 分配所有单位,而是分清轻重缓急。集中管理增加了审批环节,是否意味着降低 了办事效率?一开始人们确实有疑问,但事实却打消了人们的顾虑。这一方面受 益于两个中心的高度统一运作(两块牌子、一套班子),另一方面也受益于各级 领导的重视和全局上下的支持。

1996年中原油田把全局各单位的会计核算人员全部转入新成立的会计核算中 心进行统一管理,业务上由计划财务处领导。会计核算中心负责为全油田下属单 位记账,中心在各矿区设立了 15 个核算分处,以便于就近服务,油田外围单位 到外省、境外承包项目,会计核算中心就把会计人员派到施工地点,中原的队伍 到哪,会计核算就跟到哪。油田会计人员统一归口会计核算中心管理,工资、资 金及各种福利也由会计核算中心统一办理,与被核算单位无任何瓜葛,会计人员 相对超脱,改变了原会计人员是“经营者手中的一团面,想怎么捏就怎么捏”和“站 得住,顶不住;顶得住,站不住” 的状况。会计中心统一业务培训,统一核算办 法,更重要的是规范运作,真正实现了全局一本账,有效保障了会计信息的真实 收回各二级单位的投资决策权,前移投资控制关口,便于在全局范围风险收益的计量——北方公司风险收益的计量 北方公司年陷入经营困境,原有柠檬饮料因市场竞争激烈,消费者喜好产生变化等开始滞销。为改变产品结构,开拓新的市场领域,拟开发两种新的产品。

资料一、北方公司2004 日向宏达投资公司融资租赁一台自动车床,双方在租赁协议中明确:租期截止到2008 年12 月31 日,年租金5600 资料二、北方公司2008 年拟在某大学设立一笔奖学基金。奖励计划为:每年 特等奖1 人,金额为1 万元;一等奖学金2 人,每人金额5000 元;二等奖学金 人,每人金额3000元;三等奖学金四人,每人金额1000 元。目前银行存款年 利率为5%,并预测短期内不会发生变化。

资料三、北方公司2008 日向工行哈尔滨分行接入一笔款项,银行贷款年利率为8%,同时北方公司与哈尔滨分行约定:前三年不用还本付息,但从 2010 年12 月31 日起至2015 年12 月31 日止,每年末要偿还本息4 万元。

1、根据资料一计算系列租金的现值和终值?如果年租金改为按每年年初支付一次,再计算系列租金的现值和终值? 3、根据资料三分析北方公司当初向银行借入多少本金?至2015年12 月31 案例一武汉健民药业集团股份有限公司股票融资案例 成立于1953 ,是在具有360 多年经营历史的中国最古老的四大中药店之一的叶开泰参药 店的基础上组建的。与国内中成药制药企业相比,武汉健民拥有全国驰名商标和 国家一级中药保护品种,具有历史悠久的品牌影响力。公司生产“龙牡壮骨颗粒”、 “健民咽喉片”等拳头产品。

1993 ,武汉市经济体制改革委员会出具了武体改 [1993]40 号文《市体改委关于组建武汉健民药业 股份有限公司的批复》,同意在对武汉市健民制药厂整体改制的基础上,由武汉市健民 制药厂、中国药材公司和中国医药公司共同发起,以定向募集方式设立股份有限 公司。1996 年12 月31 [1996]601号文确认为规范化的股份有限公司,并确认公司总股本为 4169.93 万股,其中国家股3169 .93 万股,占总股本的76 .02%;法人股580 股本的13(转自:wWw.bdFqy.com 千 叶帆 文摘:关于财务管理的案例).91%;内部职工股420万股,占总股的10.07%。公司于 1997 在武汉市工商行政管理局依法办理了重新注册登记手续,同时更名为“武汉健民药业集团股份有限公司”,经中国证券监督管理委员会证监发行字 [2004]37 号文核准,武汉健民药业集团股份有限公司于 2004 公开发行 500万股人民币普通股 股票,证券简称为“武汉健民”,证券代码为“600976”, 2004 在上海证券交易所上市交易。本次发行全部采用向二级市场投资者定价配售方式,发行价格11.60 本为7669.93万股,摊薄的每股收益为0.32 元,摊薄的每股净资产为 8.54 本次募集资金43086 万元,将投入:(1) 颗粒剂生产线技改项目;(2) 片剂、胶 囊剂生产线及配套前处理、仓储技改项目;(3) 中药外用药开发生产基地建设项 液体制剂生产线技改项目;(5)武汉健民集团随州制药公司片剂及新药 慢肝宁产业化项目等。

武汉健民的成功上市,是武汉健民发展史上一座十分重要的里程碑,它为公司的进一步发展创造了良好的机遇和条件。公司本次发行募集资金提高了公司的竞 争能力,具体体现在以下几个方面:(1)通过健民系列优质中药龙牡壮骨颗粒、 健脾生血颗粒、便通胶囊、慢肝宁胶囊等高技术产业化,同时强化市场开发力度, 选择和培育上规模品种,并以品种上规模,带动企业上规模,加快高新技术产业 化;(2)通过建立我国华中地区道地中药材基地,保证药材质量符合规定,充分 满足公司及国内外市场的需要,提高公司对中成药核心资源——道地药材的控制 力,促进公司实现可持续发展;(3) 系统集成湖北省乃至国内外最新的科研成果, 为企业实现持续高速发展提供源源不断的品种和技术支撑,实现健民的可持续发 展,增强企业核心竞争能力;(4) 实施药品零售企业连锁经营,加强公司在市场 终端的实力,建立和完善信息中心系统,保持物流、资金流和信息流的畅通,实 现规模化、集约化经营,提商公司的市场控制力,壮大集团公司的竞争实力。

资料来源hnp 股票上市是指股份有限公司公开发行的股票经批准在证券交易所进行挂牌交易。经批准在交易所上市交易的股票称为上市股票。我国《公司法》规定.股东 转让其股份,即股票流通必须在依法设立的证券交易所进行。

在财务理论上,公司股票上市对公司而言,主要有如下积极意义:(1)通过股 票上市,改善财务状况,增强融资能力;(2) 通过股票市价,评价公司价值,以 利于促进公司实现财务最大化目标;(3) 通过股票上市,提高企业知名度,扩大 企业市场占有份额,促使其生产经营和财务运作处于有利的竞争地位;(4) 通过 股票上市.防止股份过于集中,同时还可以利用股票收购其他公司;(5) 上市公 司股票具有良好的流通性,变现能力强,投资者可以直接从证券交易所的股价变 动中获得投资收益,便于投资者认购、交易公司股票;(6) 利用股票股权和期权 可有效激励员工,尤其是企业关键人员。因此,不少公司积极创造条件,争取其 股票上市,但是,股票上市对公司也存在不利影响,财务公开的要求可能使公司 的一些商 业秘密随之暴露,由于股票的广泛流通和交易,使企业控制权进一步分散、并加大了被收购的风险;另外,股票在市场的价格变动不完全决定于企业的经营状 况和财务效益,股市的人为操纵可能歪曲企业的实际业绩,有损企业的市场形象。

1、武汉健民药业集团股份有限公司的设立,资金的募集是否符合法律的规定?并说明理由。

案例二大宇资本结构的神话 韩国第二大企业集团大宇集团1999 向新闻界正式宣布,该集团董事长金宇中以及14 名下属公司的总经理决定辞职,以表示“对大宇的债务危机 负责,并为推行结构调整创造条件”。韩国媒体认为,这意味着“大宇集团解体进 程已经完成”,“大宇集团已经消失”。

大宇集团于1967 年开始奠基立厂,其创办人金宇中当时是一名纺织品推销 员。经过 30 年的发展,通过政府的政策支持、银行的信贷支持和在海内外的大 力购并,大宇成为直逼韩国最大企业——现代集团的庞大商业帝国: 1998 年底, 总资产高达 640 亿美元,营业额占韩国 GDP %;业务涉及贸易、汽车、电子、通用设备、重型机械、化纤、造船等众多行业;国内所属企业曾多达 41 海外公司数量创下过600 家的记录,鼎盛时期,海外雇员多达几十万,大宇成 为国际知名品牌。大宇是“章鱼足式”扩张模式的积极推行者,认为企业规模越大, 就越能立于不败之地,即所谓的“大马不死”。据报道, 1993 年金宇中提出“世 界化经营”战略时,大宇在海外的企业只有 15 1998年底已增至 600 多家,“等于每 天增加一个企业”。还有更让韩国人为大宇着迷的是:在韩国陷入金融危机的 1997 年,大宇不仅没有被危机困倒,反而在国内的集团排名中 1997年底韩国发生金融危机后,其他企业集团都开始收缩,但大宇仍然我行 我素,结果债务越背越重。尤其是 1998 年初,韩国政府提出“五大企业集团进 行自律结构调整”方针后,其他集团把结构调整的重点放在改善财务结构方面, 努力减轻债务负担。大宇却认为,只要提高开工率,增加销售额和出口就能躲过 这场危机。因此,它继续大量发行债券,进行“借贷式经营”。

1998 年大宇发行 的公司债券达 万亿韩元(约58.33 亿美元)。

1998 季度,大宇的债务危机已初露端倪,在各方援助下才避过债务灾难。此后,在严峻的债务压力下, 大梦方醒的大宇虽作出了种种努力,但为时已晚。

1999 月中旬,大宇向韩国政府发出求救信号; 家债权银行接管; 日,大字与债权人达成协议,在1999 年底前,将出售盈利最佳 的大宇证券公司,以及大宇电器、大宇造船、大宇建筑公司等,大宇的汽车项目 资产免遭处理。“ 协议”的达成,表明大宇已处于破产清算前夕,遭遇“存”或“亡”的险境。由于在此后的几个月中,经营依然不善,资产负债率仍然 居高,大字宇终不得不走向 大宇集团为什么会倒下?在其轰然坍塌的背后,存在的问题固然是多方面的,但不可否认有财务杠杆的消极作用在作怪。大宇集团在政府政策和银行信贷的支 持下,走上了一条“举债经营”之路。试图通过大规模举债,达到大规模扩张的目 的,最后实现“市场占有率至上”的目标。

1997 年亚洲金融危机爆发后,大宇集 团已经显现出经营上的困难,其销售额和利润均不能达到预期目的,而与此同时, 债权金融机构又开始收回短期贷款,政府也无力再给它更多支持。

1998 年初韩 国政府提出“五大企业集团进行自律结构调整”方针后,其他集团把结构调整的重 点放在改善财务结构方面,努力减轻债务负担。但大宇却认为,只要提高开工率, 增加销售额和出口就能躲过这场危机。因此,它继续大量发行债券,进行“借贷 式经营”。正由于经营上的不善,加上资金周转上的困难,韩国政府于

篇二:关于财务管理的案例

财务管理案例 1、简答 50分 2、论述30分 3、案例20分 1、什么是公司治理? 公司治理又名公司管治、企业管治,是一套程序、惯例、政策、法律及机构,影响着如何带领、管理及控制公司。

狭义的公司治理,是指所有者(主要是股东)对经营者的一种监督与制衡机制,即通过… 财务管理案例》考核的内容和要求(2013.12.20).doc 第二部分 考核的内容和要求 一、财务管理基础案例 案例1 五粮液公司的关联交易与实际理财目标 案例2 通化钢铁重组过程中的企业理财目标 要求:了解财务管理目标有哪几种观点。P10 掌握上… 1、绿城地产为何选择激进的财务行为?激进财务行为:企业管理层通过多企业财务状况的分析,制定相关的政策和措施短时间调整企业资金来源的构成及其比例关系,激进的追求暂时的经济效益、没有充分考虑市场的对资源的配置基础性作用并推行企业可持续发展、保持企业与同行… 第四单元 财务管理[案例一]房子没住,交不交管理费 某女士购买了一套期房,在办理入住手续时,对房屋内部提出了不少细部质量问题,认出为该房没有达到入住条件,但因要举家出国,就在入住交接单上提出了自己的意见,并收了房门钥匙。半年后,该女士回国发现,有关的… 名校商学院院长点评MBA案例七附注:红字内容是点评深万科发行可转换债券案例案例目标本案例介绍了深圳万科企业股份有限公司2002年发行可转换公司债券事件的背景和万科对此次发行的可转换债券的具体规定,比如转股、赎回、回购等条款,以此为例说明可转换债券这种… 案例名称: 海信并购科龙案的动因与启 示专业领域/方向:财务管理 适用课程: 《高级管理会计理论与实务》 、 《高级财务管理理论与实务》 选用课程: 《高级财务管理理论与实务》 编写目的: 本案例旨在引导学员进一步关注企业并购理论及其相关操作。根据本… 财务管理案例二:某公司看到一种健身器的市场前景较好,准备上马生产。首先聘请咨询机构进行市场调查,支付费用60000元。调查结果表明,该产品市场需求缺口较大,可以生产。公司委托经理,组织人员对此项目的经济效益进行论证。所得出的资料如下:1.可以利用以处… 康佳集团股份有限公2010年年度财务分析报告 一、 康佳集团股份有限公司有关资料(一) 公司简介康佳集团股份有限公司是由原“深圳康佳电子有限公司”于1998年8月改组为股份有限公司,并经中国人民银行深圳特区分行批准,在深圳证券交易所上市发行普通股股… 小组成员: 邹婧温梦圆陈凯露李婧璇 案例背景 投资分析 财务效益分析 结论与启示 筹资分析 风光无限 光伏领袖 财务困境 投资分析 投资方向 Inventories 存货(In thousands) 单位:$ 除了固定资产,存货是占资产总额比例最高的… 案例1普通股筹资2001年2月,青岛啤酒股份有限公司向社会公开发行了人民币普通股1亿股,每股发行价7.87元,募集资金净额为7.59亿元,增发新股所占股本比例约为8.89%。增发A股的比例为H股的25%左右,已经超过了原来规定不超过H股20%的限制。… 【案例一】 河滨工业锅炉厂是一家市属国有企业,财经学院应届毕业生赵小丽在该厂进行毕业实习。有一天,赵小丽在翻阅以往会计凭证时,发现该厂一张记账凭证上的会计分录为: 借:原材料--生铁 198 600 贷: 应收账款--东方汽车有限公司 198 600… [案例二]住户以维修未使用任何材料为由拒交维修费用 去年年底,某大厦6楼一住户洗菜池下水管堵塞,电话委托管理处维修班疏通。维修人员及时赶到现场。由于下水管堵塞严重,在6楼疏通不开,又转到5楼,从下水管检查孔反向往上清疏。经过3个多小时的努力,管道彻底… 超市财务功能:1、核算;2、控制;3、管理;4、预防一、开业前筹备期间财务管理内容二、开业后经营期间财务管理内容 第一篇 筹备期间财务管理1、保本点分析:最低销售为多少才能赚钱?2、目标业绩的确定:我希望公司能达到什么水平?3、盈利模型… 财务管理案例设计目的:通过分析公司的负债情况和股权情况来分析其选择筹资方式的原因。

完整案例:清华同方股份有限公司是经国家体改委、国家教委批准、由北京清华大学企业集团作为主要发起人,以社会募集方式设立的股份有限公司。公司于1997年6月12日首次向社… 案例分析题(考察现金流量和净现值)1.某公司因业务发展需要,准备购入一套设备。现有甲、乙两个方案可供选择:甲方案需投资20万元,使用寿命为5年,采用直线法计提折旧,5年后设备无残值。5年中每年销售收入为8万元,每年的付现成本为3万元。乙方案需投资24… 案例分析题 分析:①方案一对机器进行大修:支出大修费用费用20000元、t=4、i=8% ②方案二购买新机器:支出购买费用30000元、t=6、i=8%③不论是对机器进行大修还是重新购买新机器,两种方案每年所能实现的销售收入以及维持和维修费用均是一致… ◇案例分析一:上市公司财务分析光明乳业 (600597)财务分析指标截止日期 2011-12-31 2010-12-31 2009-12-31 每股分析指标 每股收益 每股收益(扣除) 加权平均每股收益 加权平均每股收益(扣除) 每股净资产 调整后每… 财务管理案例系列案例一:清鸟天桥财务管理目标案例1999年11月18日至12月2日,对北京天桥北大青鸟科技股份有限公司管理层和广大员工来说,是黑色的15天!在这15天里,天桥商场经历了46年来第一次大规模裁员;283名天桥员工采取了静坐等非常手段抗议… 《高级财务管理》案例分析题归纳1996年u月8日下午,中央电视台传来一个令全国震惊的新闻:名不见经传的秦池酒厂以3.2亿元人民币的“天价”,买下了中央电视台黄金时间段广告,从而成为令人眩目的连任二届“标王”。1999年该厂曾以6666万元人民币夺得“… 青鸟天桥财务管理目标案例案例背景:青鸟天桥公司是原来的天桥商场和北大青鸟公司合并而成的。天桥商场是一家老字号的商业企业,成立于50年代。北大青鸟借壳上市,成为前者的大股东,公司更名为青鸟天桥。是一家科技股份有限公司。合并后,天桥商场的业绩不好,公司为… 财务管理72条精典例题 1,某企业购入国债2500手,每手面值1000元,买入价格1008元,该国债期限为5年,年利率为6.5%(单利),则到期企业可获得本利和共为多少元? 答:F =P(1+i×n) =2500×1000×(1+6.5%×5) =2… 财务管理案例资料案例1 资本运作案例1992年底荣事达公司总资产为 1个亿,1993年初荣事达公司以固定资产 306万元抵押借款 2 700万元,用于引进当时最为先进的日本三洋公司的洗衣机技术、设备,改善了企业硬件,使荣事达公司产品的市场占有份额迅速… 案例四 海王生物工程股份有限公司与丽珠医药集团股份有限公司比较财务分析一、案例资料本案例选择医药行业内地处深圳和珠海经济特区的两家上市公司——深圳市海王生物工程股份有限公司(000078)和珠海丽珠医药集团股份有限公司(000513)作为研究对象,有… 一、企业财务管理的目标是什么?利润最大化与股东财富最大化的本质区别是什么? 答:1、企业财务管理的目标:现代企业财务管理的最优目标是企业价值最大化。2、企业最大化与股东财务最大化的本质区别:企业利润最大化没有考虑利润的发生时间、获得利润与所承受的风险… 实验一 筹资决策综合分析 一、实验名称 南方家俱公司筹资决策 二、实验目的 熟悉和掌握资本成本计算、各种筹资方式的优缺点,财务风险分析以及筹资决策的方法。

三、实验材料 2001年8月,南方家具公司管理层研究公司资金筹措问题,其有关情况如下: 1、基… 案例实训: 江淮葡萄酒厂投资项目投资评价 一、基本案情: 江淮葡萄酒厂是生产葡萄酒厂的中型企业,该厂生产的葡萄酒酒香纯正,价格合理,长期供不应求。为了扩大生产能力,将换葡萄酒厂准备新建一条生产线。该生产线技术经济资料如下所述: (1)投资新生产线需… 案例分析题唐芳 2008276122 分析:①方案一对机器进行大修:支出大修费用费用20000元、t=4、i=8% ②方案二购买新机器:支出购买费用30000元、t=6、i=8%③不论是对机器进行大修还是重新购买新机器,两种方案每年所能实现的销售收入… 一 企业破产重组清算案例:公司简介2005年12月26日,*ST吉纸复牌,更名为G*ST环球(000718),作为首家暂停上市公司因股改而获得重生的上市公司。当天开盘价3.15元,报收2.79元,以涨200%以上开盘,最终以涨179%报收。苏宁环球董… 财务管理分析案例一(一)案例资料:材料1:A公司是煤炭类上市公司,2008年1-8月,全国煤炭市场火爆,供不应求,焦煤价格一度突破2200元/吨,电煤价格一度突破1600元/吨,在这种市场形势下,煤炭类上市公司2008年年报利润均创新高,其每股收益远… 第三章:第三章 外汇风险管理 开篇案例:中信泰富创中资股衍生品亏损纪录开篇案例:中信泰富创中资股衍生品亏损纪录 港交所蓝筹股中信泰富(香港交易所代码:00267)2008 年10月20日发布公告警示称,该公司与银行签订的以澳 元累计目标可赎回远期合… 《财务管理案例》课程论文评阅表教师签名:蒙牛财务管理案例分析——公司简介及内部资源分析07工商管理2班 07051012 王柳柳 公司简介内部资源与能力分析(SWOT)总目录外部环境分析财务分析案例分析综合评论(注:负责部分为:公司简介与内部资源分析… 姓名:胡威 学号:20091004026 案例分析——东方汽车制造公司筹资决策 目前该公司急于筹资1亿元用于技术改造。从材料中给出的信息,可以大致得出如下筹资方案,首先可以发行五年期的债券,即全部用债券筹资来实现该公司的筹资。其次还可以发行一亿元的普… 案例实训:江淮葡萄酒厂投资项目投资评价一、基本案情:江淮葡萄酒厂是生产葡萄酒厂的中型企业,该厂生产的葡萄酒酒香纯正,价格合理,长期供不应求。为了扩大生产能力,将换葡萄酒厂准备新建一条生产线。该生产线技术经济资料如下所述:(1)投资新生产线需要… 名校商学院院长点评MBA案例八附注:红字内容是点评武汉国有资产经营公司期股激励案例 案例目标本案例主要介绍了武汉国资公司作为20多家企业的控股母公司,对下属子公司实施法定代表人年薪制的情况,其中年薪的一个组成部分——风险收入其实质就是期股。通过对这个… 用友软件的高额现金股利分配案例 一、背景材料北京用友软件股份有限公司于2001年5月18日上市,2002年4月28日,股东大会审议通过2001年度分配方案为10股派6元(含税),共计派发现金股利6000万元。刚刚上市一年即大比例分红,一时间市场上众说… 一、自1997年始,猴王集团和猴王股份的董事长、总经理、甚至党委书记都是由同一个人担任,集团和公司的人财物都是搅在一起的,从而使得猴王集团的上述行为轻而易举。2000年底,华融资产管理公司,为尽量减少自身的损失,要求猴王集团破产还债,2001年2月,… 2013—2014第一学期财务案例分析课程期末考核作业题目: A公司的项目投资效果评价 姓名:班级:学号:作业评语: 作业成绩:教师签名:一、引言在信息时代市场需求变化的节奏很快,企业生产的产品寿命周期显著缩短,企业必须及时进行产品升级和新业务的开发… 财务管理案例集 一、财务管理基本理论案例:财务管理目标演进——MT企业财务管理目标选择(一)基本案情化名MT企业,成立于1960年,属国营单位,当初设矿时,全部 职工不过200人,拥有固定资产40万元,流动资金10万元,矿长王宏志等一班人均享受国家… 财务管理案例集 绍兴文理学院经济与管理学院 财务与会计教研室 二00四年二月 一、财务管理基本理论案例:财务管理目标演进——MT企业财务管理目标选择(一)基本案情化名MT企业,成立于1960年,属国营单位,当初设矿时,全部 职工不过200人,拥有固… [案例三]业主拖欠巨额管理费催交困难怎么办 由于不便言明的非管理原因,某公司入伙某商城后,便不按时缴交管理费,甚至把交管理费作为与有关方面交涉的筹码,作为达到某种目的的交换条件。一年后,已累计欠费达35万元之多。期间,管理处有关人员无数次上门催交未果… 财务管理课程实习报告 班 级: 06市场营销(2)班小组编号:小组长: 林树发 2006050421小组成员: 林晓伟 2006050413卢珍燕 2006050425张爱玲 2006050444时 间: 2009年6月6日 案例一:项目投资案例案例… ?? 营运资金管理的OPM(Other People’s Money)战略,是指公司充分利用做大规模的优势,增强与供应商的讨价还价能力,利用供应商在货款结算上的商业信用政策,将占用在存货和应收账款上的资金成本转嫁给供应商,用供应商的资金经营自身事业,从… 1)计算普通股每股利润 项 目发行债券发行优先股增发普通股 营业利润(万元)1600+400=200020002000 现有债务利息3000×10%=300300300 新增债务利息4000×11%=440 税前利润12601… 吉利集团收购沃尔沃的案例分析一、研究背景 2010年3月28日9点,在瑞典第二大城市哥德堡的沃尔沃公司总部,中国吉利汽车集团董事长李书福与美国福特汽车公司首席财务官莱维斯·布思正式签署收购沃尔沃汽车公司的协议。2010年3月30日下午,吉利将在北京召… 喜欢就下载吧! 财务管理案例集 绍兴文理学院经济与管理学院 财务与会计教研室 二00四年二月 1MT企业从规模上毕竟属于中小企业,进入九十年代随着市场经济的建立,随着国家抓大放小政策的实施,MT企业不得已走上了股份制改造之路,1994年10月,国家将… 财务管理案例集一、财务管理基本理论案例:财务管理目标演进——MT企业财务管理目标选择【基本案情】化名MT企业,成立于1960年,属国营单位,当初设矿时,全部职工不过200人,拥有固定资产40万元,流动资金10万元,矿长王宏志等一班人均享受国家处级待遇… 案例一:企业筹资管理案例分析 分析资料 A公司计划筹资2亿美元用于企业发展,财务管理人员根据行业财务比率资料、公司的资产负债表和利润表,如表1-1、表1-2、表1-3所示,向公司董事会提出两个筹资方案:一是出售2亿美元的债券;二是发行2亿美元的新股。… 案例四:美国安然公司盈余管理案例 思考与讨论的问题1、结合安然公司盈余管理案例,试述盈余管理的动因。2、反思安然事件的启示。

思考分析如下: 1、从本案例中我们可以看到,盈余管理是发生在管理当局运用职业判断编制财务报告和通过规划交易以变更财务报告时,…

篇三:关于财务管理的案例

案例一:信用政策决策(一)资料 长城公司是一家电脑公司,主要业务是向小规模公司出售自己开发生产的小型和微处理电脑。为促进产品销售,增加公司的盈利,总经理想改变公司的信用政策。现行的信用政策是40天内全额付款,赊销额平均占销售额的75%,其余部分为立即付现购买。目前的应收账款周转天数为45天(假设一年为360天,根据赊销额和应收账款期末余额计算,下同)。总经理今年1月初提出,将信用政策改为50天内全额付款,改变信用政策后,预期总销售额可增20%,赊销比例增加到90%,其余部分为立即付现购买。预计应收账款周转天数延长到60天。

改变信用政策预计不会影响存货周转率和销售成本率(目前销货成本占销售额的70%)。工资由目前的每年200万元,增加到380万元。除工资以外的营业费用和管理费用目前为每年300万元,预计不会因信用政策改变而变化。上年末的资产负债表如下: 资产负债表200×年12月31日 要求:假设该投资要求的必要报酬率为8.9597%,你作为公司的财务经理,判断总经理的决策是否有理? (二)案例分析 增加的销售收入=4800×20%=960(万元) 增加的销售毛利=4800×20%×(1-70%)=288(万元) 应收账款增加多占用资金应计利息=54.19-28.22=25.97(万元) 由于销售成本率不变,销售成本与销售收入一样,增长20%。又存货周转率不变,所以存货增加20%,则存货增加多占用资金利息=560×20%×8.9597%=10.03(万元) 其他有关费用增加=380-200=180(万元) 改变信用政策增加的净收益=288-25.97-10.03-180=72(万元) 改变信用政策的净收益大于0,所以总经理的决策有理。

案例二:资金管理(一)资料 深圳华强集团有限公司(以下简称“华强集团”)是一家省级国有企业,拥有26家子公司,40多家分公司,两家上市公司。1998年,总资产规模达到43亿元,净资产20亿元,实现工业总产值日4亿元、利税4.8亿元、出口创汇5亿美元。

“华强集团”拥有深圳集团总部、深圳梅林、深圳坂田、东莞塘夏、广东肇庆五大生产基地,形成了信息、家电、啤酒、房地产业等四大支柱产业。“华强集团”以资产经营为主,建立了资产运营中心、投资决策中心和资金调控中心。子公司以生产经营为主,成为经营利润中心;子公司下设专业生产厂,实现生产专业化、规模化。由此形成了集团总公司——子公司——专业生产厂三个层次的组织结构。

“华强集团”长期以来采取资金分散管理的模式。二级企业各自为政,单独对外筹资,向银行举债,自行使用支配资金。这样做的后果是:集团整体的资本成本过高;不利于集团对子公司资金使用情况的监控,带来较大的财务风险。为此,“华强集团”逐步建立起资金集中管理的新模式。一是成立资金管理委员会,负责集团整体的筹资决策、投资决策和二级企业经营绩效考评。委员会由集团财务主管总体负责,吸收了财务、企管、投资等各部门的负责人组成,提高了财务决策的重要性和权威性,加强了资金控制的力度和时效。二是成立财务结算中心,负责集团整体资金的统一筹集和调配。三是建立起集团营运资金管理机制,对二级企业的原材料采购,应收账款和存货管理明确管理制度,由集团公司财务审计部和企业管理部每月跟踪分析各单位这三方面的情况,上报资金管理委员会处理。同时,“华强集团”加强了财务资金循环的监控工作。

通过几年的实践,“华强集团”的资金管理大有起色,资金的安全与完整得到保障,每年降低资金成本3000多万元,集中有限资金支持重点产业发展,以资金为纽带加强了母子公司的联系。

(1)根据以上资料分析“华强集团”财务管理的特点。(2)分析“华强集团”采用资金集中管理模式的原因。

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